Grønn omstilling i styret

I samarbeid med Styrelederskolen og Energi.AI, har Belief Group nylig gjennomført en undersøkelse blant norske ledere og styremedlemmer om hvilke tema relatert til den grønne omstillingen de mener er de viktigste å diskutere med selskapsstyret. 

Resultatene fra undersøkelsen viser at norske bedriftsledere mener at det viktigste er å engasjere seg i samtaler om bærekraft på et strategisk nivå. Spørsmålene som fokuserer på å integrere bærekraft i forretningsstrategien og forstå muligheter og risiko og hvilken påvirkning selskapet har på klima og miljøet står sentralt. Samtidig er det kanskje litt overraskende at måling og rapportering av klimagassutslipp og kvalitetssikring av rapporteringen ikke vurderes å på langt nær være like viktig.

Disse tre temaene ble identifisert som de viktigste å diskutere med styret: 

• Integrasjon av bærekraftsstrategi med forretningsstrategi 
• Hvilke områder selskapet har størst påvirkning på innen klima og miljø 
• De største risikoene og mulighetene for selskapet knyttet til klima og miljø  

Vurderingen var ganske lik både hos ledelsen og hos styremedlemmene i undersøkelsen.  

Dette mener vi er en viktig erkjennelse og stemmer også i stor grad med hva vi hører når vi diskuterer temaet i ulike forum. Men, det stemmer i mindre grad med det vi har sett gjøres i praksis. Bærekraft handler om å redusere risiko forbundet med de negative påvirkningene næringslivet har på mennesker og natur, men bærekraft handler også i stor grad om konkurransekraft. Styret har derfor en avgjørende rolle i å sikre at bærekraft ikke blir et isolert tema som diskuteres i separate samtaler, frikoblet fra andre strategiske initiativ. Bildet er naturligvis nyansert, og vi opplever at samtalene knyttet til bærekraft er på et mye bedre sted nå, enn det som var tilfellet for noen år siden. Det er flere som tør å stille kritiske spørsmål både til effekten av de tiltakene som foreslås og konsekvensene av dette for selskapets kunder og andre viktige interessenter. Vi tror at dette er med på å styrke evnen til omstilling ved at virksomheter i større grad enn tidligere fokuserer på de vesentlige områdene hvor man har særlige fortrinn for å kunne gjøre en forskjell.

Bærekraft handler om å redusere risiko forbundet med de negative påvirkningene næringslivet har på mennesker og natur, men bærekraft handler også i stor grad om konkurransekraft.

Basert på vår erfaring på dette området har vi oppsummert tre tips til styrets rolle under: 

• Strategisk integrering: Styret må sikre at bærekraft er en sentral del av den overordnede forretningsstrategien, og at det ikke bare blir et spørsmål om etterlevelse av lover og regler. Dette innebærer at man må utfordre ledelsen til å sette tydelige og ambisiøse mål som er avstemt med selskapets øvrige mål, og sørge for at det utarbeides omstillingsplaner som viser hvordan selskapet planlegger å nå disse målene 
• Oppfølging og ansvarliggjøring: Styret er også på dette området ansvarlig for å føre tilsyn med, å holde ledelsen ansvarlig for, og å være en sparringspartner på veien frem til å oppnå de målene man har satt seg. For å lykkes med dette kan styret vurdere å opprette en egen bærekraftskomité, som har et hovedansvar for å følge med på disse områdene spesielt 
• Ressursallokering og ytelsesmåling: Styret bør bidra til at det allokeres tilstrekkelige ressurser for å oppnå de målene man har satt seg, inkludert investeringer i ny teknologi og nye prosesser. I tillegg bør målene tas inn i ytelsesvurderinger og insentivprogrammer både for ledere generelt og for daglig leder spesielt. 

Vi tror ikke noen av disse anbefalingene kommer som en overraskelse hverken på ledere eller styremedlemmer. Men, vi tror likevel mange vil gjenkjenne at dette ikke er tilfelle i de selskapene man er involvert i dag. 

Vår undersøkelse viser at det er relativt stor enighet om at bærekraft bør integreres i forretningsstrategien. Skal vi lykkes må tonen og signalene om at dette prioriteres komme fra toppen.